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要敢於向投資方說不
中國的餐飲企業基本上都是傳統的手工作坊，從業人員文化水平比較低，很多創業信奉的是肯吃苦、勤快，秉承的是既有的管理經驗。傳統的企業遭遇風險投資，往往要與資本方在管理上進行一番博弈。如何與資本達成共識，又不影響企業的發展？小天鵝與資本接觸的經歷有一定的代表性。中國餐飲企業不適合國際管理架構中國的餐飲企業是否能在投資方的要求下完全套用國際餐飲企業的架構呢？實際上很難，需要按實際情況做出較大調整，否則甚至會危及企業的生存。2007年，小天鵝引進瞭1000萬美元風險投資，投資方為紅杉資本和海納亞洲，而隨著風險資金的進入，小天鵝也在投資方的推薦下引入瞭擁有國際餐飲企業管理經驗的高管。“根據投資方的要求，我們在總經理的職位下設置瞭營運部總監，引入瞭曾經在麥當勞擁有相當長管理經驗的臺灣高管。”小天鵝創始人何永智介紹，“投資方要我們搭建一個像國際品牌那樣標準的運營架構，增加擴張的速度。”她對這位高管的評價是其是一位標準的職業經理人，嚴謹、做事認真，這位高管帶來瞭國際餐飲業規范的制度、規范的流程，這些都是小天鵝以前所沒有接觸過的，讓她受益匪淺。然而，這位高管推行的國際餐飲企業架構給企業帶來瞭負面影響。按照國際品牌的模式，餐飲企業的總部搭建得很大，像麥當勞、肯德基那樣建立瞭龐大的配送中心、營運體系等等，每年開店的速度也大大增加，從過去每年開十幾傢店增長到開30傢店。另外一點，在這種架構下，權力都集中到總部，以前各個分店負責人的靈活性被遏制瞭，片區、店長的權力大大減少，此措施在推行過程中和企業的中層管理人員發生瞭激烈摩擦。“什麼都要走流程，把"滅火"的時機都耽誤瞭，甚至造成更大損失。”何永智舉例，比如冰箱壞瞭，還需要報告審核，流程過長。“這種管理打壓瞭一些基層員工的積極性，因為什麼都要寫報告，不會寫報告、但是能幹活的人，有可能得不到提升，而工作一般、報告寫得好的人卻能得到表彰。”何永智評價。最重要的是管理費用大幅上升，從以前的3%多一點，上升到7%。“根據我的經驗，單店凈利要到20%，總部才能保證10%的盈利，而以前管理成本都控制在5%以下，沒想到會升到7%。”受此影響，經營瞭20年的小天鵝，凈利潤出現大幅縮水。以企業盈利為主導進行調整在這種情況下，何永智果斷做出瞭調整。資本2007年進入，資本方的高管2008年年初開始管理企業，到2009年底，高管正好管理瞭兩年，而當初簽訂的聘任期合同就是兩年。2009年底，何永智以聘任合同到期的理由解除瞭這位高管的職務，對企業進行瞭調整，擴大瞭中層管理團隊的權力，結果門店的積極性立刻體現瞭出來，不僅經營效果非常明顯，管理費用也迅速下降到4.1%。雖然和何永智存在沖突，但是投資方也明白企業的生存顯然是排在第一位的，他們也首先希望企業能增加盈利，發展回到正軌。因此，資本方認可瞭何永智的做法，讓她重新主導企業經營方針。“當然，我不是全面否定瞭這位國際高管的做法，他帶來的臺灣籍主廚我就留瞭下來，因為他在這個位置上能做出很多創新，降低瞭成本，提高瞭我們的利潤。”何永智解釋。餐飲行業專傢、清華大學特聘教授洪生認為，國際餐飲企業規模大，一般在國內都有上百億元的銷售規模、數百傢乃至上千傢連鎖店，這樣的企業，總部要做得大，配送網絡、營運網絡要做得強，執行力才會強，而國內餐飲企業沒有幾傢能達到這樣的規模。在國內，小天鵝算是規模大的，但是其餐飲業務2010年營業額不過16億多元，其中還包括不少加盟店的業績，這樣的規模和國際房屋信貸融資貸款全省皆可處理信貸銀行不察配偶利率多少免費諮詢試算企業相差太遠。“國內餐飲企業，如果生搬硬套國外企業的架構，難免總部和架子過大，營業網絡跟不上，造成頭重腳輕，” 洪生認為，中國幅員遼闊，內地實際情況和沿海發達地區相差甚遠，員工素質也有很大差距，所以架構應該進行合理調整，甚至要多次調整。
新聞來源http://new如何辦貸款s.hexun.com/2012-10-27/147277592.html
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